9月25日晚消息，美的集团(000333)在投资者关系活动透露，公司海外销售占比超过50%，产品已出口至全球超过200各国家，拥有15个海外生产基地及数十家销售运营机构。
在渠道布局上，不断深耕旗舰店、苏宁、国美、区域性连锁(TOP客户)、小区域连锁(VIP客户)和乡镇专卖店6大渠道。积极探索新零售模式，持续推进全渠道模式试点，打通阿里、腾讯的用户数据和美的用户数据，实现线上、线下双向流量运营，实现对线下门店的赋能。
对于如何推动东芝项目协同整合，美的集团表示，持续先行研发投入，成立日本用户创新中心，加大采购和技术降本，优化供应链体系组织和机制建设，提升成本竞争优势，通过品牌传播中心，统一Toshiba全球品牌定位和推广策略，明确品牌调性和消费者画像，落实家族化工业设计。
下为美的集团股份有限公司投资者关系活动实录：
请谈一下美的集团的全球产业布局。
凭借持续的全球资源配置与产业投入，凭借全球领先的制造水平、规模优势，美的全球运营能力及全球产业布局更趋坚实。一系列全球资源并购整合及新产业拓展的有效完成，进一步奠定了美的全球运营的坚实基础及美的在机器人与智能自动化领域的领先能力，同时，公司通过全球领先的生产规模及经验、多样化的产品覆盖、以及遍布世界各大区的生产基地，造就了集团在正在崛起的海外新兴市场中迅速扩张的能力，强化了海外成熟市场竞争的基础。
公司在多个产品类别皆是全球规模最大的制造商或品牌商之一，领先的生产规模让公司可以在全球市场中实现海外市场竞争对手难以媲美及难以复制的效率及成本优势。美的海外销售占公司总销售将超过50%，美的产品已出口至全球超过200各国家，拥有15个海外生产基地及数十家销售运营机构，公司对海外市场的产品特色及需求的深入认知，使公司善于把握全球合资合作的机会，有效推动海外品牌构建与全球区域扩张，稳步提升全球化的竞争实力。
请简单介绍公司在渠道转型变革上的布局。
公司不断深耕旗舰店、苏宁、国美、区域性连锁(TOP客户)、小区域连锁(VIP客户)和乡镇专卖店6大渠道；大力推进与家装建材渠道合作，目前已经建成6家全屋家电体验馆，搭载全屋设计软件平台，具备全屋家电销售能力，可提供场景式的家电套餐和一站式的解决方案。
坚决推进终端零售转型，积极推动内销信息化建设，实现全渠道订单传送、政策兑现、库存管控自动化、一盘货信息共享，实现美的与客户在资金、库存、物流、人员、信息等方面的资源共享，持续提升美的数字化零售能力；扁平渠道层级，积极推进连锁、TOP客户直营；坚定去库存，对全渠道库存进行限高管理，实现系统控制库存，提升渠道效率；强化内销协同，通过协同促销、套购带单、门店例会等形式，强化终端门店的导购协同，并开展多频次的终端联合促销活动，提升美的全品类协同作战的能力；积极探索新零售模式，持续推进全渠道模式试点，打通阿里、腾讯的用户数据和美的用户数据，实现线上、线下双向流量运营，实现对线下门店的赋能。
聚焦仓配一体核心业务，依托自主研发的信息技术系统和全面布局的配送网络，实现全国区县乡镇无盲点的全程可视化全网直配，全面提升全场景配送能力。深入推进美的统仓统配战略，减少中间环节，加快全渠道配送时效和资金周转，构建“共用仓储、统一调度、快速响应、快速配送”的供应链物流体系；以客户为中心进一步完善服务，提供不同地区的差异化时效产品，强化送装一体服务质量，针对运营关键环节专项优化服务体验，提升客户满意度。目前，安得智联通过118个区域配送中心，可实现全国范围内同城 24 小时、跨市(含乡镇)48 小时的快捷送达。
公司如何推动工业互联网与数字化2.0，全面提升全价值链运营效率？
美的深入推动工业互联网与数字化2.0项目，以C2M(客户定制)为牵引，用软件系统来驱动业务端到端的拉通，做到全价值链的支撑和打通。研发、供应链、制造、物流、金融、客户服务，所有环节以订单和数据来驱动，进行柔性交付。发挥数字化运营能力。
以消费者真实需求为基础，构建数字化企划平台，在全流程价值链上所产生的数据，通过大数据平台来收集分析，建立产品概念库，并实现产品生命周期数据分析透视，反向支撑产品数字化企划；在产品开发上，推进产品参数化、标准化、模块化及平台化设计，通过超级BOM的系统落地，用销售驱动确定平台架构、模块划分、推进模块接口固化与优化；通过构建数字化工艺管理系统，实现工艺过程管理数据的电子化和结构化，效率提升40%以上。
依托C2M系统，客户通过选配平台，直接进行产品定制，标志着美的进入了客户定制时代；结合数字化变革规划，建设全新互联网化CCS系统平台，强化了一体化的厂商协同体系，进一步提升了客户体验及协同效率，优化了渠道层级的构建功能，支持多种渠道层级的进销存系统拉通管理；配合内销营销变革，构建美云销系统，为客户提供了商城化，移动化的平台体验，整体提高了分销商下单和信息传递效率；协同推动渠道扁平化，美的全国2,200家旗舰店推行进销存的全面数字化管理，打通事业部直供门店的业务订单模式，并在终端导购层面推行实现数字化应用，信息清晰透明。
请简单介绍公司如何加快东芝项目协同整合。
公司继续推动东芝项目协同整合，在产品力与品牌力提升上，持续先行研发投入，成立日本用户创新中心，加大采购和技术降本，优化供应链体系组织和机制建设，提升成本竞争优势，通过品牌传播中心，统一Toshiba全球品牌定位和推广策略，明确品牌调性和消费者画像，落实家族化工业设计；在市场和销售体系变革上，日本市场在深耕传统量贩店和东芝旗舰店等存量渠道同时，积极开拓电视购物、网络电商和家用品中心等增量渠道，海外市场完成与美的集团区域平台整合，积极扩充海外产品线，重点布局东盟、中国、印度和北美市场，在中国市场，线下业务与美的事业部协同，在一二线城市开展东芝全品类或部分品类合厅，线上业务与美的电商协同，以天猫平台为主小步快跑，月销环比稳步增长；在价值链协同上，制造和采购体系与美的事业部全面对接，通过整合产能和提高精益生产水平，提高生产效率，大幅降低生产成本；继续推动组织与流程优化，利用美的数字化平台，推动整体业务流程规范化与透明化，有效提升运营效率。在上半年原材料涨价、汇率波动等不利因素影响下，东芝家电业务通过产品结构优化，新品类与渠道拓展，刚性控制非经营性费用等措施保持了家电业务收入的增长及现金流的有效改善。