从财务角度，碧桂园式的高周转关键是投入产出时间越短，资金周转率越高、资金回报率越高；从现实角度，这意味着，项目有动力压缩从拿地到开工、施工、开盘、现金流回正的时间。对于工程来说，任何施工都有其合理工期，如果为了速度和节点出现赶工，极易出现安全、质量问题。
2017年刚刚登顶的碧桂园，猝不及防地迎来了“至暗时刻”；作为房地产行业规模化竞争的王者，碧桂园正在为极速的高周转模式买单。
6月24日，碧桂园上海奉贤区在建项目红墅林发生事故，致1人死亡9人受伤；7月12日，碧桂园杭州前宸府基坑坍塌，所幸无人伤亡；7月26日，安徽六安碧桂园城市之光工地围墙和板房倒塌，造成6人死亡、多人受伤。
7月30日，时隔一个多月后，上海奉贤区安监局初步调查结论显示，红墅林项目任意压缩工期，隐瞒危险性较大的工程不上报，是导致事故发生的间接原因。
8月3日，碧桂园主席杨国强和总裁莫斌均承认，上海项目确实存在人为赶工，这是不符合集团安全管控要求的；同时，旗下项目的工程管理存在漏洞。
碧桂园是房企高周转实践的佼佼者。借助成就共享、同心共享这两个利器，引入跟投，杨国强将税后利润的20%让予员工，极大地刺激了区域和项目的热情，帮助公司实现了高周转，速度远高于同业。
然而风险也同时埋下。从财务角度，碧桂园式的高周转关键是投入产出时间越短，资金周转率越高、资金回报率越高；从现实角度，这意味着，项目有动力压缩从拿地到开工、施工、开盘、现金流回正的时间。
对于工程来说，任何施工都有其合理工期，如果为了速度和节点出现赶工，极易出现安全、质量问题。
出事后，碧桂园也在反思集团的质量安全管控体系，并出台了多项措施。
“高速行驶”下的管控漏洞
时间拉回到2017年9月8日，上海奉贤海湾镇地块出让，最终被碧桂园以10.68亿元摘得，楼板价11041元/平方米，溢价率0.4%。
这是一个纯住宅项目，定名为红墅林。9个多月后，这块地上的数栋建筑物拔地而起，工人们每天紧张地施工，6月底已出地面数层。
另一个出事的项目杭州前宸府进度也很快。2017年8月16日摘牌，今年6月22日拿到预售许可证，6月30日第一次开盘，从拿地到开盘仅10个月时间。
位于三线城市六安的碧桂园城市之光的速度则更快。2017年2月28日，碧桂园以16.03亿元竞得六安2017-2号地，楼面价为4390元/平方米，半年后的10月26日便开盘了。
高周转是碧桂园的核心竞争力。据莫斌介绍，参与跟投制度的项目，12个月是个节点，12个月实现资金周转的就可以获得奖励；一线、1.5线城市受制于开工、预售条件的严格，达不到这一标准，可以延到20个月。
2018年以来，碧桂园不断提高高周转要求。4月份，莫斌连签多份文件，要求促进高周转。开盘周期达到3-4个月、3个月或以下的项目将享受高额奖励。
据莫斌介绍，红墅林项目人为赶工，是想赶在暑假前把售楼处做好开放，导致在施工方案执行中出现了问题。
他强调，项目私自的赶工行为是不符合集团对于安全和质量要求的。公司已对相关责任人进行了惩罚。项目总已被就地免职。
碧桂园另一位副总裁说，上海限价严格，赶工的意义其实没那么大；但上海区域的人希望，在一线城市也能做成一个高周转的标杆，这个心思太过于急切，导致动作变形。
此外，六安和其他几项事故的发生，也暴露了公司的工程管理漏洞。
碧桂园目前大约80%的工程都是外包。六安事故发生场所为工人宿舍，杭州的是基坑辅助工程，均为外包，都是在主体工程之外，反映了公司在配套项目上重视度不够。
“配套工程原来是在(主体工程)红线外，主要由施工队自行管理，以前我们主要关注配套的走电等问题，现在把工棚、交通位置、食堂、洗手间等等都纳入质量管控体系。”
莫斌称，7月27日公司全面停工自查之后，90%的项目不存在安全隐患已经复工，10%存在安全隐患的大部分是配套工程，目前都在要求整改。
杨氏高周转“秘诀”
房地产行业的高周转由来已久。10多年前，万科提出“5986原则”，即拿地5个月动工、9个月销售、开盘售出8成、产品6成是住宅，奠定了行业高周转的基调，很多全国性公司如保利、金地、龙湖等紧随其后。
彼时乃至现在，从拿地到销售6-7个月，已是一般大型房企的最快速度。龙湖有关人士告诉21世纪经济报道记者，6个月的开盘周期，在公司内部可能会拿到优秀奖。
被外界称为“合伙人”制度的同心共享计划，让碧桂园的周转速度远超同业，同时也是碧桂园从千亿飙升到5500亿的独门密码。
在2014年底，碧桂园开始推行同心共享，希望借此实现快速周转和规模飞跃。
2015、2016年，同心共享在碧桂园项目大量实施，平均开盘时间缩短至4.3个月，资金周转率可达一年1.5次，成为周转速度最快的房企。
这项制度简单来说就是跟投，强制区域总和项目总等管理人员跟投所在区域的所有项目，上限不超过10%，项目现金流回正即可分红，利益共享、风险共担。
再直白一点说，此举是对区域总和项目总的高额激励，大大激发了区域的买地和销售热情。在市场火爆的2015-2017年，碧桂园数位区域总裁收入过亿，几十位项目总收入过千万。
也是在这三年，碧桂园接连实现销售几近翻番，从1500亿到3000亿再到5500亿，超越了万科、恒大，成为全国乃至世界第一房企，晋升财富世界500强。
通过跟投的超额激励，碧桂园重新定义了房地产的高周转游戏，将自己变成了房产界的“沃尔玛”，还引领了行业新一轮的规模化竞争，融创、泰禾、旭辉、阳光城、龙光等各路黑马，都是碧桂园的拥趸。
根据财报，截至2016年12月31日，碧桂园共有583个项目参与跟投，测算平均签约销售净利润率预计约为12%，项目净现金流平均回正周期预计为8.4个月。
2017年未公布跟投具体数字，但据碧桂园CFO伍碧君介绍，去年的资金周转率仍在1.5次/年，今年上半年有所放缓。
跟投制度“双刃剑”
正如世界上所有的制度一样，跟投制度并不完美。
接近碧桂园的人士告诉21世纪经济报道记者，同心共享实行三年后，碧桂园的周转速度并未像之前预期的那样乐观发展，反而出现了边际效应递减，2015-2016年，平均开盘时间为4个多月，2017年上升到了6个多月。
“这几年跳槽去碧桂园的区域总，必须是自带身家的。”一位资深房地产业内HR人士说，一个区域有好几个项目，区域总对每个项目初始投资为80万元，项目总对所在项目投资为50万元，意味着刚去就要投入数百万甚至上千万元。
但2018年的市场环境与过去三年不可同日而语。三四线城市销售在放缓，一二线则备受限价困扰，利润率走低。碧桂园过去两年内大幅买入并且跟投的地块，正在经受考验。
对于激励对象而言，随着市场下滑，他们的跟投意愿在降低。碧桂园的跟投已经出现逾期现象。早在1月23日，碧桂园下发《关于强化“同心共享”及时跟投的通知》称，对于定期跟投的项目，凡逾期跟投的区域总裁，暂停发放其工资和所有奖金；其他逾期跟投个人，则将暂停发放所有奖金。
金地董事长凌克在谈到跟投时提醒，有些公司强行要求员工持有股权，没有那么多钱的时候，员工就通过外部融资，最后有可能出现问题；如果自己的钱也在项目里，有时就会为了自己的钱和收益，用很激进的方法，做出不正确的经营举措。
他说，跟投制度赚钱的时候是正向激励，不赚钱就是负向的。跟投要在执行的过程中去调整，去监督。
对此，莫斌表示，碧桂园设立跟投机制时就考虑了市场下行可能出现的情况，比如在限价背景下，将现金流滚动到其他项目上带来利润，有现金流回来，同样有收益。让大家都关注现金流，首先把项目做好，而不是关注亏损多少钱。
他说，跟投最大的风险是拿地。拿地合适就成功了70%，经过过去三年的上升市场，老的区域沉淀了一些利润，能够承担可能的亏损，说清楚风险后可以给他拿有争议的地；新的区域没有沉淀，想拿的地和公司出现分歧，原则上是不给拿，宁可错过。
那么在市场下滑时跟投是否会出现错判？伍碧君表示，现在这种情况很少。“集团会提醒区域，不要想着房价还可以上升，要在限价以下的楼价去预测拿地，还能赚钱就拿；区域总自己要对团队负责，万一拿错了也要跟公司一起承担损失，因此拿地会很谨慎。”伍碧君说。
对于跟投激励是否会损害质量安全的问题，莫斌称，跟投根据施工、开售等节点会有不同比例的激励、分红，但最大头的70%要在交房后，前面的30%是预付，出了问题后还得还给公司；出现安全质量问题实行一票否决制，近期出事的几个项目奖励就全都取消了。
4年前，碧桂园一位区域总裁指出，只有完美交楼，才能最终实现同心共享计划的闭环。
以买房后两年交楼计算，2018年，碧桂园大量跟投项目面临交楼，各地业主维权概率上升，面临的考验还在继续。
碧桂园反思与纠错
据21世纪经济报道记者了解，上海和六安事故发生后，两项目总已经被就地免职。莫斌表示，出事的几个项目相关负责人和管理人员已经全部更换。
碧桂园副总裁、运营中心总经理陈斌介绍，针对之前发生的安全事故，集团正在采取若干措施，实施安全质量管控的升级。
在此前全面停工自查的基础上，已经启动了所有区域开展安全质量交叉检查，预计历时15天左右，进一步自查自纠，进而建立安全质量工作方面的长效管控机制，成为一种常态化加密型工作。
碧桂园还提出，施工合同条款中明确承包人需在确保安全质量的条件下履行合同，如果发包人发出的指令存在安全和质量隐患，承包人即施工方可以拒绝执行，并且上报集团总部。这项措施，赋予承包人和甲方同等的权利。
“这次事故最大的教训就是我们要加强延伸管控。延伸到施工前，以及所有的合作伙伴。”管工程出身的莫斌说。
他还重申，要继续把安全质量和团队激励机制直接挂钩，而且是一票否决。
此外，公司将进一步推进工地开放，让所有的业主、准业主等各方，在施工过程中可以进入工地，一起监督安全和质量管理。
莫斌表示，还会大力推动碧桂园自主研发的SSGF新工艺体系，实现现场浇筑和住宅工业化。现在碧桂园有400多个项目正在实施，今年底会达到600个项目左右，明年会超过1200个项目，后年会全覆盖所有的项目。
他认为，只有通过持续的成本投入和新工艺的大规模推广，才能真正克服建筑安全和质量隐患。